Was die Integrierte Projektabwicklung wirklich verlangt und warum sie die ehrlichste Messlatte der Branche ist

Im ersten Teil dieser Blog-Serie habe ich von der teuersten Lücke im Umbau geschrieben, von der unsichtbaren Stelle zwischen den Gewerken, an der Zeit, Geld und Vertrauen verloren gehen. Heute möchte ich Ihnen zeigen, dass es eine durchdachte Antwort auf dieses Problem gibt. Und ich möchte ehrlich sein, denn diese Antwort stellt eine hohe Messlatte auf. Auch für uns.

Es gibt ein Wort, das am Bau inflationär benutzt wird: partnerschaftlich. Jeder Anbieter verspricht heute Zusammenarbeit auf Augenhöhe, jeder redet von einem gemeinsamen Ziel. Das Wort ist schön. Nur ist es oft genau das, eine Worthülse, die nichts kostet und zu nichts verpflichtet. Umso mehr hat es mich beeindruckt, dass es Menschen gibt, die diesem Wort eine harte, überprüfbare Bedeutung gegeben haben.

Ein Modell mit Geschichte

International ist diese Art zu bauen seit über zwanzig Jahren erprobt. In den USA und Kanada heißt sie Integrated Project Delivery, in Australien und Finnland Project Alliancing. In Deutschland nennt man sie Integrierte Projektabwicklung, kurz IPA. Geforscht und gebündelt wird das Wissen dazu unter anderem am Karlsruher Institut für Technologie, dem KIT. Seit 2018 wird IPA hierzulande in Pilotprojekten eingesetzt, anfangs zaghaft, inzwischen mit wachsender Dynamik. Bereits 2024 wurden rund fünfunddreißig solcher Projekte gezählt, viele davon von großen öffentlichen und privaten Bauherren, und es werden stetig mehr.

Im Kern verabschiedet sich die Integrierte Projektabwicklung von der Vorstellung, dass am Bau jeder gegen jeden antritt. Sie macht aus Beteiligten ein Team mit einem gemeinsamen Ziel.

Damit das nicht beim guten Vorsatz bleibt, hat die Forschung acht Bedingungen formuliert, an denen man echte Integration erkennt. Ich finde diese acht so klar, dass ich sie Ihnen gerne vorstelle. Sie lassen sich auf drei einfache Fragen herunterbrechen.

Erste Frage: Wer sitzt am Tisch, und ab wann?

Die erste Bedingung klingt nüchtern und ist doch der Bruch mit allem, was üblich ist: ein Mehrparteiensystem. Statt vieler einzelner Verträge, die der Bauherr mit jeder Firma getrennt schließt, gibt es einen gemeinsamen Vertrag, der alle bindet. Planer, ausführende Firmen, und ausdrücklich auch der Bauherr selbst. Alle sitzen im selben Boot, im Wortsinn.

Die zweite Bedingung ist die frühe Einbindung der Schlüsselbeteiligten, und zwar ausgewählt nach Kompetenz, nicht allein nach dem niedrigsten Preis. Wer später baut, denkt von Anfang an mit. Erinnern Sie sich an die Staffel aus dem ersten Teil? Hier bekommen die Läufer die Chance, die Übergabe gemeinsam zu üben, lange bevor das Rennen beginnt.

Zweite Frage: Wie werden Risiko und Erfolg geteilt?

Jetzt kommt der Teil, der wehtut, und der die Spreu vom Weizen trennt.

In einem echten IPA-Projekt tragen alle Beteiligten das Risiko gemeinsam und treffen die wesentlichen Entscheidungen gemeinsam. Das Herzstück ist das Vergütungs- Modell. Die Bücher liegen offen, jeder sieht die tatsächlichen Kosten, niemand versteckt seine Marge. Und dann wird ein gemeinsames Zielbudget vereinbart. Wird das Projekt günstiger, teilen sich alle den Gewinn. Wird es teurer, tragen alle gemeinsam den Verlust. Die Fachwelt nennt das Pain-Share und Gain-Share.

Halten Sie einen Moment inne und stellen Sie sich vor, was das bedeutet. Der Bauherr ist nicht länger der Kunde, der am Ende die Rechnung prüft und über Nachträge streitet. Er ist Teil des Teams, mit offenen Büchern und geteiltem Risiko. Das verlangt ein hohes Maß an Vertrauen, von allen Seiten. Genau deshalb ist es so wirkungsvoll. Wer am selben Gewinn beteiligt ist, hört auf, sein eigenes Teilstück zu optimieren, und fängt an, für das Ganze zu denken.

Dritte Frage: Wie geht man miteinander um?

Die schönste Vertragskonstruktion nützt nichts, wenn die Menschen darin nicht zusammenfinden. Deshalb betreffen die letzten drei Bedingungen die Kultur.

Es braucht kollaborative Arbeitsmethoden, also strukturierte Wege, gemeinsam zu planen und zu steuern, oft unter dem Stichwort Lean Construction. Es braucht eine lösungsorientierte Konfliktbearbeitung, denn Reibung gibt es immer, die Frage ist nur, ob man sie in Schuldzuweisungen oder in Lösungen übersetzt. Und es braucht, ganz zuletzt und doch als Fundament, eine kooperative Haltung der Beteiligten. Den ehrlichen Willen, einander gelingen zu lassen.

Alle acht, oder keine

Jetzt kommt der Punkt, der mich an diesem Modell am meisten überzeugt und der es so ehrlich macht. Das Forschungszentrum am KIT ist hier kompromisslos: Erst wenn alle acht Bedingungen erfüllt sind, darf sich ein Projekt ein IPA-Projekt nennen. Nicht sechs. Nicht sieben. Alle acht.

Man kann nicht die angenehmen Zutaten eines Rezepts nehmen, die unbequemen weglassen und behaupten, es sei dasselbe Gericht.

Für den Eigentümer oder Investor liegt darin etwas sehr Praktisches. Wer beauftragt, hat nun ein Prüfraster. Wenn also jemand partnerschaftliches Bauen verspricht, müssen sich Auftraggeber nicht mit dem schönen Wort zufriedengeben. Sie können nachfragen. Gibt es einen gemeinsamen Vertrag? Liegen die Bücher offen? Teilen wir Gewinn und Verlust? Acht einfache Fragen und Sie erkennen sofort, ob jemand echte Integration meint oder nur das Etikett trägt.

Die ehrliche Probe aufs Exempel

Diese Messlatte ist hoch, und sie ist fair. Sie gilt für jeden, der vom partnerschaftlichen Bauen spricht. Also gilt sie auch für uns.

Im nächsten Teil dieser Blogserie („Die permanent Allianz“) stelle ich die Office Group genau dieser Prüfung, ehrlich und Bedingung für Bedingung. Ich sage Ihnen schon jetzt, wie es ausgeht, denn das Spannende liegt nicht im Ergebnis, sondern in der Begründung. Bei sechs der acht Bedingungen fällt unsere Antwort leicht, fast schon selbstverständlich. Bei zwei Bedingungen aber beginnt die eigentlich interessante Geschichte. Es ist die Geschichte, warum wir als Office Group zwei der acht Regeln bewusst anders erfüllen, als es das Lehrbuch vorsieht. Und warum genau das für Sie als Auftraggeber am Ende mehr wert sein kann.

Herzlichst
Markus Menzinger
Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter der Office Group GmbH
m.menzinger@office-group.de

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