Warum wir unsere Führung auf vier Schultern verteilt haben –
und was das mit Bedürfnissen zu tun hat

Oktober 2025. Wir versenden eine Pressemitteilung, die nach außen wie eine normale Personalentscheidung aussieht: Die Office Group erweitert ihre Geschäftsführung. Clemens Rudloff und Wilfried Faust werden zu Mitgliedern der Geschäftsführung ernannt. Von außen betrachtet: ein Wachstumsschritt. Ein Signal an den Markt. Von innen betrachtet: eine Konsequenz aus allem, woran wir seit Jahren arbeiten.

Von zwei auf vier

Vor 26 Jahren habe ich die Office Group gegründet und nun schon seit vielen Jahren zusammen mit Volker Tibbe als Geschäftsführende Gesellschafter geführt. Zwei Menschen, die sich blind verstehen. Zwei Schultern, auf denen am Ende alles landete. Das hat funktioniert. Lange. Aber irgendwann haben wir gemerkt: Es funktioniert nicht mehr gut genug.

Nicht weil wir Fehler gemacht hätten. Sondern weil das Unternehmen gewachsen ist. Weil die Komplexität zugenommen hat. Weil Menschen an ihre Grenzen kommen, wenn sie alles alleine tragen wollen. Und weil wir etwas verstanden haben, das direkt mit dem zu tun hat, worüber ich in den ersten beiden Teilen dieser Blogserie geschrieben habe: Wenn Menschen wachsen sollen, brauchen sie Verantwortung. Echte Verantwortung.

Was Clemens und Willy mitbringen

Clemens Rudloff ist gelernter Architekt. Er denkt präzise, arbeitet strukturiert und bringt eine digitale Expertise mit, die uns weiterbringt. In seiner neuen Rolle in der Geschäftsführung verantwortet er IT, Planung und Digitalisierung – die Zukunftsthemen unserer Branche.

Was mich an Clemens aber am meisten beeindruckt, ist etwas anderes. Er hat einmal gesagt, die Office Group sei für ihn ein „ganz persönlicher Raum“, in dem er aufgehen, mitgestalten und zum Erfolg führen kann. Teamzusammenarbeit und persönliche Wertschätzung sind für ihn keine Soft Skills – sie sind die Basis für alles.

Wilfried Faust – wir nennen ihn Willi – ist Bauingenieur. Er kommt aus dem Wohnungsbau, hat in der Chemie- und Raffineriebranche gearbeitet und hat sich bei uns einen Ruf als „Feuerwehrmann“ erarbeitet. Wenn ein Projekt kompliziert wird, wenn der Druck steigt, wenn andere aufgeben wollen – dann ist Willi da.

In seiner neuen Rolle in der Geschäftsführung kümmert er sich um Kosten, Nachunternehmerverträge und Bauleitung. Das sind die Bereiche, in denen Projekte gewonnen oder verloren werden. Willis Stärke: Er baut Vertrauen auf. Bei Auftraggebern, bei Nachunternehmern, bei allen, mit denen er arbeitet.

Warum das kein Zufall ist

Wenn ich mir anschaue, wie Clemens und Willi über Arbeit sprechen, dann sehe ich Menschen, die ihre Bedürfnisse kennen. Clemens braucht „persönlichen Raum“ und „Wirksamkeit“. Willi braucht „Vertrauen“ und „Verantwortung“.

Das sind keine Worthülsen. Das sind die Antriebsfedern, die diese Menschen jeden Tag zur Arbeit bringen. Genau deshalb passt es, dass sie jetzt mehr Verantwortung übernehmen.

Was sich für die Standorte ändert

Parallel zur Erweiterung der Geschäftsführung haben wir noch etwas anderes gemacht: Wir haben unseren Standortleitern mehr regionale Entscheidungs- Kompetenzen gegeben. Das klingt nach Organigramm-Verschiebung. Ist es aber nicht.

Es ist ein Bekenntnis: Wir vertrauen den Menschen vor Ort. Sie kennen ihre Kunden besser als die Zentrale in München. Sie wissen, was in Hamburg funktioniert und was in Düsseldorf. Sie brauchen nicht für jede Entscheidung eine Freigabe – sie brauchen den Raum, selbst zu entscheiden.

Linda Kölln in Hamburg. Carsten Jung in Düsseldorf. Heiko Renninger in Berlin. Christian Brookland in Frankfurt. Und das Team in München. Sie alle haben jetzt mehr Spielraum. Mehr Verantwortung. Mehr Vertrauen.

Was das mit Bedürfnissen zu tun hat

In den Workshops mit Guido Beier sprechen wir oft über das Bedürfnis nach „Autonomie“. Es ist eines der 77 menschlichen Grundbedürfnisse – und es ist mächtig. Menschen wollen nicht kontrolliert werden. Sie wollen selbst entscheiden. Sie wollen die Konsequenzen ihrer Entscheidungen tragen – im Guten wie im Schlechten.

Wenn wir als Unternehmen wachsen wollen, müssen wir dieses Bedürfnis ernst nehmen. Nicht nur bei den Geschäftsführern. Sondern auf allen Ebenen. Die neue Führungsstruktur ist unser Versuch, genau das zu tun: Verantwortung abzugeben. Nicht weil wir müde sind – sondern weil wir verstanden haben, dass Verantwortung ein Geschenk ist.

Ein persönliches Wort

Ich werde manchmal gefragt, ob es mir schwerfällt, Kontrolle abzugeben. Ob ich nicht lieber alles selbst entscheiden würde. Die ehrliche Antwort: Ja, manchmal ist es schwer. Alte Gewohnheiten sterben langsam.

Aber ich habe auch gelernt: Echte Kontrolle ist zum großen Teil eine Illusion. Das Einzige, was ich wirklich steuern kann, sind meine eigenen Entscheidungen. Wie ich über etwas denke. Wie ich auf eine Situation reagiere. Welchen nächsten Schritt ich gehe. Alles andere liegt in den Händen von Menschen, denen ich vertraue. Und dieses Vertrauen ist keine Schwäche – es ist eine Stärke.

Die Konsequenz

Unsere neue Führungsstruktur ist kein Organisationsprojekt. Sie ist eine Konsequenz aus allem, was wir über Menschen gelernt haben. Menschen wachsen, wenn sie Verantwortung bekommen. Menschen blühen auf, wenn sie ihren eigenen Weg gehen dürfen. Menschen geben ihr Bestes, wenn sie wissen: Da ist jemand, der mir vertraut.

Das gilt für Clemens und Willy. Das gilt für unsere Standortleiter. Und das gilt für jeden einzelnen Mitarbeitenden bei uns. Innere Entwicklung ist die Basis für die äußere Entwicklung. Das ist keine Theorie – das ist die Erfahrung, die wir jeden Tag machen.

Im nächsten Teil: Kein Copy-Paste – Eine Reise durch Deutschland: Von München bis Hamburg, von Düsseldorf bis Berlin.

Herzlichst
Markus Menzinger
Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter der Office Group GmbH
m.menzinger@office-group.de

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